Jean-Luc Candelon

Une direction à la vie coopérative et participative pour animer la vie coopérative d’un groupe coopératif

Scopelec est une Scop spécialisée dans le secteur des télécommunications, installée à Revel (Haute-Garonne) en 1973. Depuis une dizaine d’années, Scopelec est devenue une des Scop les plus importantes en France, avec 2 300 salariés, dont 850 salariés dans la maison-mère. Pour conserver une place de leader dans son secteur, la Scop s’est lancée dans une politique d’acquisitions, le plus souvent à la demande de sociétés désireuses de s’adosser à un groupe plus important. Le groupe est désormais représenté sur toute la France, après avoir démarré comme une petite entreprise locale en Midi-Pyrénées.

« Depuis plus de 10 ans, pour maintenir notre avance par rapport à la concurrence et pour conserver notre place de sous-traitant de premier rang pour des opérateurs téléphoniques comme Orange, nous avons pris la décision de continuer à nous développer, à la fois par croissance interne (en engageant de nouveaux salariés) et par croissance externe (en rachetant des sociétés de notre secteur). Jusqu’à présent, avant la loi ESS du 31 juillet 2014 et son article 29 qui évoque la possibilité de constituer des groupes coopératifs, avec une maison-mère et des filiales, nous n’avions pas la possibilité de transformer nos acquisitions en Scop ; ce sont des SAS. Désormais, nous allons nous poser la question du groupe coopératif, même si rien n’est encore décidé par nos sociétaires. En fait, nous pensons plutôt à la constitution de groupes multi-coopératifs, avec plusieurs Scop qui s’associent pour répondre à des appels d’offre. Malgré ces différences de statut, nous avons toujours tenu à insuffler un esprit coopératif dans l’ensemble de nos entités juridiques.

Pour faire des coopératives, il faut en même temps de la motivation des salariés et de la participation financière. Il y a 5 ans, nous avons créé une direction de groupe à la vie coopérative et participative, avec de multiples objectifs : diffuser dans toutes les entreprises du groupe un mode de management plus ouvert, plus souple, plus tolérant ; dialoguer avec les institutions représentatives du personnel pour être en accord sur un management différent ; s’assurer au sein de la direction que les décisions prises ne sont pas décalées par rapport à notre ADN coopératif ; former les nouveaux coopérateurs. Nous voulions aussi remettre du collectif dans les décisions. La direction de la vie coopérative au siège a aussi des relais locaux dans chacune des filiales. Ce mode de management coopératif a par exemple rétabli un climat de confiance au sein de Setelen, une entreprise que nous avons reprise en 2010 et qui souffrait d’un climat social difficile. Nous essayons donc de maintenir une culture de groupe dans des structures disséminées sur tout le territoire, avec une validation de la politique d’acquisition qui doit toujours être assurée par les 850 salariés de la maison-mère.

Le deuxième pilier pour bâtir une coopérative, c’est le financement. La nécessité de constituer un groupe s’est imposée à nous, avec à la fois la volonté de devenir un leader sur le marché des télécoms et d’atteindre une taille critique pour être en prise directe avec les donneurs d’ordre. Nous avons donc eu besoin de financements réguliers pour financer notre développement. Nous avons essayé de faire preuve d’imagination à différentes étapes. Initialement, nous avons fait appel à l’Ides (institut de développement de l’économie sociale), pour que ce financeur de l’économie sociale investisse en titres participatifs. Dans le même temps, nous nous sommes rapprochés des outils du mouvement Scop, comme Socoden, pour nous refinancer ; les fonds de long terme de la Caisse des dépôts nous ont également soutenus. En 2010, nous avons eu l’idée de créer une holding financière dédiée aux acquisitions et ouverte à nos partenaires initiaux. Depuis 2012, nous faisons aussi appel au PIA (Programme des investissements d’avenir), pour asseoir notre financement. En 2015, l’Ides, la CG Scop et le Crédit Coopératif, avec le soutien de Bpifrance, ont lancé le fonds Impact Coopératif à destination des structures coopératives, auquel nous avons aussi fait appel à hauteur de 10 millions d’euros. Enfin, en 2016, notre prochaine levée de fonds atteindra 40 millions d’euros pour continuer à financer notre croissance externe.
 
Au sein de la maison-mère de Scopelec, le recrutement continue d’asseoir une croissance endogène. Au bout de trois ans de présence dans l’entreprise, les salariés peuvent devenir sociétaires. De fait, le taux de sociétariat est important, avec plus de trois quarts de sociétaires parmi nos salariés. »

Janvier 2016